Serial Killers στο χώρο των επιχειρήσεων είναι οι Serial Innovators. Και ενώ υπάρχουν πολλές επιχειρήσεις που ξεπετάγονται με innovation, ο κανόνας είναι ότι για την πλειοψηφία τους, μόλις την κάνουν και ανέβουν στην αγορά, επαναπαύονται, λες και τα πράγματα δεν έχουν δυναμική και στρογγυλοκάθονται στην καινοτομία που έφεραν, σαν να πιστεύουν ότιαυτή θα τις συντηρεί για πάντα.
Είναι χαρακτηριστικό ότι το Boston Consulting Group (BCG), που κάθε χρόνο καταρτίζει τη λίστα με τις 50 περισσότερο Innovative εταιρείες ανάμεσα σε αυτές που είναι διαπραγματεύσιμες στα μεγάλα χρηματιστήρια, δημοσίευσε γι’ αυτές, τα εξής συμπεράσματα:
- Όσες βρίσκονταν στη λίστα της το 2007, απέδωσαν στους μετόχους τους 5.6% ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ από τους Μέσους Όρους των υπολοίπων, συστηματικά για κάθε χρόνο, μέχρι το 2019
- Αλλά … λίγες επιχειρήσεις μπορούν να παραμένουν προσηλωμένες συνεχώς στην καινοτομία. Μόνο οκτώ εταιρείες της λίστας του 2007 κατάφεραν να παραμείνουν συνεχώς στην πενηντάδα για όλα αυτά τα χρόνια μέχρι το 2019.
Πηγή: June 22, 2020 | PressReleases, BCG
Άρα, είτε μανατζάρετε μία επιχείρηση, είτε επενδύετε σ’ αυτή, το αν είναι προσανατολισμένη στην καινοτομία με ουσιαστικό τρόπο, είναι βασικό κριτήριο εξέλιξής της και αναλόγως θα πράξετε. Οι ερωτήσεις που έχετε να κάνετε είναι απλές:
- Έχει υψηλά στις διακηρυγμένες προτεραιότητές της να παράγει innovative προϊόντα και υπηρεσίες;
- Το διακηρύσσει γιατί ακούγεται ωραία, ή το υποστηρίζει ουσιαστικά; Στη μελέτη του BCG διαπιστώνεται ότι μόνο το 45% των innovators είναι δοσμένο ολόψυχα στην υποστήριξη της καινοτομίας τους.
- Πόσο επενδύει στην παραγωγή και στην προώθηση της καινοτομίας;
- Τι δυνατότητες χρηματοδότησης διαθέτει για να αναπτύξει τα καινούργια σε αξιόλογη κλίμακα;
- Πόσο στενά παρακολουθεί αυτά τα ζητήματα; Έχει metrics γι’ αυτά; Ραπορτάρει συστηματικά και ξεχωριστά, τον τζίρο που κάνουν τα καινοτόμα κάθε χρόνο, για τα τρία-πέντε πρώτα χρόνια της ζωής τους;
- Έχει μία καθαρή στρατηγική επέκτασης της εφαρμογής της καινοτομίας της, σε κοντινούς ή και μακρινούς κλάδους, με ανατεθειμένη ευθύνη σε κάποια υψηλόβαθμα στελέχη και εμπλοκή του top management; Αν δεν υπάρχει αυτή η εμπλοκή, … ξέχασέ το!
”Στο Innovation, όπως και στη ζωή, η διάθεση, το μέγεθος και οι ικανότητες είναι ένας πανίσχυρος συνδυασμός“ λέει ο Michael Ringel, ένας από τους διευθύνοντες Συμβούλους του BCG, που συνυπογράφει και την ετήσια έκθεση. Αλλά ο οργανισμός θα πρέπει να έχει και τις ικανότητες να χτίζει πάνω σε ό,τι καινούργιο παράγεται και να το εξελίσσει. Σαν προϊόν και σαν μερίδιο αγοράς και πωλήσεις.
Για να μην αφήσουμε έξω και τον Covid-19, αλλά και χωρίς να ξεσκονίσουμε την κρυστάλλινη σφαίρα μας για το τι ακριβώς μας άλλαξε και αλλάζει στο επιχειρείν, ένα είναι βέβαιο. Ότι είναι πάρα πολλά. Και ότι το του Ηρακλείτου «τα πάντα ρεί», είναι σήμερα στην πιο έντονη εκδοχή του. Σκεφτείτε μόνο τις μετακινήσεις μας. Πόσο μελλοντική προοπτική μας φαίνονταν πριν δύο μόλις χρόνια τα ηλεκτρικά αυτοκίνητα και πόσο σίγουρο είναι πια ότι στην επόμενη αγορά μας θα τα σκεφτούμε πολύ σοβαρά;
Σπάζοντας τα σύνορα: Σήμερα πολλές εταιρείες μπαίνουν για τα καλά σε γειτονικούς τους χώρους. Δεν έχετε παρά να επισκεφτείτε τα ράφια απορρυπαντικών ενός μεγάλου Ελληνικού supermarket. Κάποτε είχαμε το Ajax για τα τζάμια και το Overlay για τα ξύλινα πατώματα. Τώρα έχουμε παράλληλα προϊόντα και από τις δύο μάρκες, που το ένα μπαίνει στον αρχικό χώρο του άλλου, με μία καινοτομία. Πχ Λιποκαθαριστής για τα τζάμια από το Overlay.
Το μέγεθος των εταιρειών: Οι μεγάλες έχουν το πλεονέκτημα να μπορούν να διαθέτουν πόρους στην καινοτομία, αλλά κατατρύχονται από την κουλτούρα των silos. Κάθε τμήμα καθετοποιείται και κάθε τομέας δεν επικοινωνεί και δεν μοιράζεται με τους υπόλοιπους, που εν μέρει τους βλέπει και σαν ανταγωνιστές.
Για τις μεσαίες-μικρές, το όπλο είναι ο συνδυασμός του commitment από το top management, τα θεσμοθετημένα meetings όπου συζητούνται σε τακτά διαστήματα τα ζητήματα ΟΛΩΝ των τμημάτων και η ειδική προτεραιοποίηση στο marketing και τις πωλήσεις των νέων καινοτόμων προϊόντων. Στη μελέτη της BCG στις ΗΠΑ, αναλογικά, η έμφαση προώθησης για τα νέα προϊόντα έναντι των παλαιοτέρων, έχει συντελεστή 1.4 για τις πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις.
Και εδώ το συμπέρασμα της Boston είναι ότι θα μπορούσαμε να ακολουθούμε για την καινοτομία,το ας το πούμε “manual” που έχουν οι οργανισμοί που αναπτύσσονται μέσα από “mergers & acquisitions”. Ακριβώς όπως οι συστημικοί M&A ενσωματώνουν την πειθαρχία των αποτελεσματικών συγχωνεύσεων και εξαγορών στα συστήματα διαχείρισής τους, οι serial innovators αντιλαμβάνονται ότι η επιτυχία «εξαρτάται από όλες τις πτυχές της καινοτομίας, που πρέπει να συνεργάζονται προς έναν κοινό στόχο – τη δημιουργία μιας συνεχούς ροής νέων προϊόντων ή υπηρεσιών που να έχουν ισχυρό αποτύπωμα στην αγορά» και δυνατή προσλαμβανόμενη αξία για τους πελάτες, όπωςτο διατυπώνει ο Ramón Baeza, της BCG.
Οι πολύ αποτελεσματικοί innovators, θα λέγαμε ότι συστηματοποιούν τους παράγοντες επιτυχίας, σαν σε templates μίας πειθαρχημένης παρουσίασης, ή σαν ένα lego που κατασκευάζεται με την ίδια πάντα σειρά …
Για Σχόλια και προτάσεις, milton@mediarisk.gr
Ο Μίλτων Παπαδάκης είναι Σύμβουλος επιχειρήσεων, επικεφαλής της εταιρείας MEDIARISK και έχει περάσει από σημαντικές θέσεις στην αγορά, όπως αυτή του Εμπορικού Δ/ντού του MEGA Channel, του Διευθύνοντος Συμβούλου της CARAT Hellas κ.α. Έχει πτυχία Μαθηματικών, Marketing και Νομικής.